De term Great Place to Work klinkt mooi, maar hoe werkt het in de praktijk? Waar lopen organisaties tegenaan? Welke stappen ondernemen zij om een Great Place to Work te worden en welke lessen hebben zij geleerd? In deze nieuwe rubriek gaan wij in gesprek met organisaties over hoe het worden van een Great Place to Work in de praktijk eruitziet. We trappen af met een interview met Marieke Michel, voorheen consultant bij Great Place to Work en nu werkzaam als Chief Employee Experience bij Fortezza.
Wat was de opdracht toen je begon bij Fortezza?
Fortezza, een IT bedrijf uit Den Haag, heeft de ambitie om binnen enkele jaren gecertificeerd te zijn als Great Place to Work en op langere termijn te behoren tot de Best Workplaces van Nederland. De organisatie heeft een grote groei ambitie en realiseerde zich dat die groei alleen kan lukken als de juiste mensen worden aangenomen en dat de huidige medewerkers optimaal presteren. Dus vandaar de wens om een geweldige werkgever te worden, maar er was nog geen duidelijk beeld van wat dit dan voor hen dan inhield, en nog geen bestaande HR-functie. De uitdagingen voor Fortezza lagen met name op het aantrekken van IT toppers, het stimuleren van een goeie samenwerking tussen 4 Business Units (recent samengevoegd) en huidige medewerkers vasthouden in een krappe arbeidsmarkt.
Een vacature werd uitgeschreven om dit traject op te pakken. Na een aantal jaar organisaties als externe adviseur begeleidt te hebben in hun weg naar goed werkgeverschap, wilde ik nu graag zelf helpen een mooie werkplek te bouwen vanuit een interne rol. Al mijn eigen adviezen in de praktijk brengen zeg maar. Mij leek dit een enorm mooie kans om dat te doen. Ik presenteerde een plan van aanpak en daarmee begon de opdracht en ging ik aan de slag als Chief Employee Experience.
Waar begin je mee bij het worden van een Great Place to Work?
Het worden van een geweldige werkgever, of het creëren van een geweldige Employee Experience, is een strategische keuze en dient naar mijn mening ook als zodanig aangevlogen te worden. Dat er een helder plan moest komen met duidelijke doelstellingen waarop de directie hun commitment op zou afgeven, was voor mij vanaf moment 1 duidelijk. Ik wilde dan ook starten met een analyse fase. Ik heb 2 maanden de tijd genomen voor een analyse. Ik heb me hierbij gericht op 2 aspecten:
Wat is er?
- Huidige cultuur en gedrag
- Behoefte van medewerkers
- Beleid en programma’
Waar willen we naar toe?
- Gewenste cultuur & gedrag
- Strategie/missie/visie/ waarden
- Hoe ziet de organisatie eruit als geweldige werkgever?
- Waar willen we ons op onderscheiden?
Naast dat ik zelf mijn ogen en oren heel goed open heb gehouden in de eerste maanden heb ik 3 methodes gebruikt voor de analyse:
- Interview met alle medewerkers
- Analyse van (HR) beleid
- Workshops met de directie en middenmanagement
Hoe heb je de interviews met de medewerkers gedaan?
Mijn inspiratie hiervoor heb ik een aantal jaren geleden opgedaan op de Europese Great Place to Work conferentie in Dublin (Ierland). Anita Krohn Traaseth, managing director van Hewlett-Packard in Noorwegen, sprak hier over waarom ROE – return of engagement –, in plaats van Return On Investment, de sleutel is tot het goed managen van een organisatie. Zij sprak in zes maanden af met al haar 170 medewerkers en stelde ze de volgende drie vragen:
- Wat is voor ons het belangrijkste om te behouden?
- Wat moeten we veranderen?
- Heb je een talent en als je het meer in zou kunnen zetten zou je leven dan verbeteren?
Deze gesprekken leverden zeer waardevolle informatie op voor Krohn Traaseth en gaf haar een beeld van hoe de medewerkers HP zien. Hier baseerde zij vervolgens haar strategische keuzes op. Gesprekken met alle medewerkers is ook het eerste wat ik bij Fortezza heb gedaan, omdat voor mij de mening en behoeften van de medewerkers bepalend zijn voor wat ik doe. Geïnspireerd op de drie vragen van Krohn Traaseth heb ik de volgende vragen gesteld in een gesprek van een uur:
- Wie ben je? (kennismaking)
- Hoe happy ben je met je baan op schaal van 1 op 10?
- Wat moet de organisatie behouden in de groei?
- Wat moet Fortezza veranderen?
- Wat vind je van Fortezza als werkgever?
- Hoe zou je de cultuur omschrijven?
- Heb je nog een talent/hobby die we bij Fortezza kunnen gebruiken?
- Wat verwacht van je mij/ van mijn rol?
Hoe zie je het zijn van een Great Place to Work in combinatie met de strategie?
Het worden van een Great Place to Work is strategie. Iedereen in je organisatie heeft er mee te maken en heeft er een rol in. Daarnaast moet het de organisatiedoelen ondersteunen en niet tegenwerken. Het is dus essentieel om te weten waar de organisatie naar toe wil en op welke manier. Als tweede stap heb ik daarom een workshop georganiseerd met het management. Ik vroeg hen eigenlijk: Hoe ziet jouw versie van een Great Place to Work eruit en welke type mensen horen hierbij? Dit heb ik gedaan aan de hand van drie opdrachten (hierover meer in een volgende blog).
Heb je in je analyse naar nog meer aspecten gekeken?
In een groeiende organisatie zonder HR stond er nog niet veel beleid op papier of zaken waren simpelweg nog niet geregeld. Het is lastig om dan te verzinnen waar je gaat beginnen, want het is zo veel. Ik heb de negen thema’s uit de Culture Audit gebruikt om structuur aan te brengen. Voor elk thema heb ik een lijst gemaakt met wat we al deden en welke basis ontbrak. Op basis van deze lijst heb ik per thema gekeken hoe wij zouden scoren op jullie criteria: is het gevarieerd? Is het origineel? Is het voor iedereen? Toont het warmte en is het geïntegreerd met waar wij als organisatie voor staan?
Hoe heb je je analyses teruggekoppeld aan de organisatie?
Ik heb een presentatie gegeven van mijn Employee Experience Plan waarin ik heb herhaald waarom we dit willen en waar we naar toe gaan (een onderscheidende Employee Journey – meer in een volgende blog) en vervolgens heel rechttoe rechtaan de analyse gepresenteerd:
- Wat zeggen de medewerkers over wat er goed gaat, beter kan, cultuur etc. Soms presenteerde ik letterlijk hun woorden (natuurlijk zonder namen).
- Wat vinden wij als werkgever belangrijk en waar willen wij ons op onderscheiden (2 thema’s)?
- Waar staan we kijkend naar ons beleid en wat andere organisatie doen.
De uitkomsten van de analyse (drie methodes - interviews, workshops & beleidsanalyse) heb ik vertaald naar de Culture Audit thema’s, in die vorm naast elkaar gelegd en op basis daarvan prioriteiten bepaald en een plan van aanpak gepresenteerd.
In volgende blogs zullen wij dieper ingaan op specifieke onderwerpen. Heb je vragen aan Marieke? Neem dan contact met haar op via m.michel@fortezza-ict.nl.
Wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties, events en ander nieuws? Volg ons dan op LinkedIn en meld je aan voor de nieuwsbrief!
